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电信企业高管轮岗需要推行制度化

浏览次数582    日期:2014-08-15

引子:笔者在某市移动公司的管理咨询项目的调研过程中,发现了一个很奇怪的现象:市公司下设6个部门,无一例外所有的部门正职在现任岗位上任职不超过半年,有从业务部门轮到职能部门的,例如网络部轮到党群部,也有从职能部门轮到业务部门的,例如人力资源部轮到市场部。而且全部都是在去年年底今年年初的干部轮岗活动中轮到现在岗位上来的。


    据了解,对于这次轮岗,老总的主要意图是一方面用新岗位来提高大家的工作积极性和热情;一方面通过关键部门的轮岗可以防腐抗变。但是根据我们的调研,由于轮岗导致的业务不熟悉、沟通不顺畅等问题似乎也对企业的正常运营带来了一定的风险。究竟是利大于弊,还是弊大于利,只能靠时间来检验了。

    高管轮岗大体说来就是企业内部总监级以上(包括总监级)高级管理层之间的职位互换,不局限于职能和地域。


    近几年,在大型跨国企业里流行的高管轮岗制度开始在国内企业出现。毋庸置疑,高管轮岗如同其它高级别的培训一样,在外部经理人市场供给不足的情况下,轮岗可谓快速塑造复合型的高管人才的最好的途径。然而事情总是两面的,高管轮岗也是一柄双刃剑,会涉及到公司制度、流程、业务部门、管理文化、高管本身素质等各个环节。


    由此,引发了我们对目前盛行的中高层管理人员轮岗现象的思索:企业轮岗的目的到底是什么?轮岗是否适用于所有的企业?轮岗是否需要通过制度化、流程化来保障?实施轮岗又需要做好哪些事前事后的工作?……


  近年电信运营企业高管轮岗之势盛行


    近年来,中国几大运营商内部,从集团公司到省公司至市区公司,高管轮岗之势盛行。相对于跨国企业按照某种流程的制度化轮岗来说,中国企业的高管轮岗很多都是无计划的、因为偶然事件引起的。


   中国移动、中国联通、中国电信主要负责人轮岗,意在推动产业整合

    继国航、南航、东航集团主要负责人调整之后,2004年11月2日,国资委和中组部宣布对中国电信业的三家重要企业:中国移动、中国联通、中国电信的集团高管进行调整。


    调整后,中国移动董事长王晓初调往中国电信接任周德强总经理一职,后者将于即日起退休;中国联通董事长王建宙调往中国移动接任总经理一职,原中国移动集团公司总经理张立贵退休;中国电信副总裁常小兵到中国联通接任王建宙的党组书记和董事长一职,联通集团总裁一职由原副总裁尚冰接任;网通副总裁冷荣泉到中国电信任副总经理,接替早前常小兵的职位。


    这次人事调整可以看作是政府的临时性措施,政府亦试图通过人事调整推进产业整合。


    中国移动省公司高管轮岗,欲促进内部交流


    新任总经理为了实现其战略目标,王建宙上任后首先对中国移动各省公司高层人事进行了调整。


    2005年5月,中国移动对北京、广东、浙江、云南、山东四省一市的高层进行全面调整。其中包括北京移动总经理沙跃家调任中国移动集团公司副总经理,广东移动总经理李刚则调任北京公司。浙江移动总经理徐龙调任广东移动任总经理,徐龙留下的浙江移动总经理职位由山东移动总经理刘爱力接任,而云南移动总经理李秀川调任山东移动,接替刘爱力,广东移动副总经理林振辉将出任云南移动总经理。


    广东、浙江、北京、山东四省市的移动公司在中国移动集团的综合实力排名分别为第1、2、4、6位,几乎占据其整体业务收入的一大半,因此这次调整被看做是王建宙出任中国移动总经理之后最为重要的一次人事调整。


   中国联通省分公司及总部部门高管轮岗,欲利用高管换岗带动市场盈利


    2005年7月,中国联通省公司进行高管调整,范围涉及香港、安徽、浙江、河北、四川、北京、上海等地的11名联通省分公司及总部的高管,与中国移动的省公司高管之间区域对调不同,中国联通主要是对省分公司和集团核心业务部门总经理实施轮岗。


    具体的调整包括四种类型:一是从总部部门调任省分公司,包括数据与固定通信业务部总经理田文科调至安徽联通任总经理;二是从省分公司总经理调任总部部门总经理,包括四川联通总经理童晓渝任联通增值业务部总经理,上海联通副总经理朱士钧接任数据与固定通信业务部总经理田文科;三是省分公司总经理去别的省任职,包括浙江联通总经理朱评将调任河北联通总经理;安徽联通总经理沈仲明将调任浙江联通总经理;四是联通移动部原总经理张云高调至计划部任总经理。

  2005年下半年,联通这次人数众多的高层实施轮岗,目标非常明确:利用高管换岗带动市场赢利。当然这并非纯粹的为变动而变动,而是常小兵力图强调务实、加强联通业绩的一种信号。虽然此前联通就有3年左右轮一次岗的惯例,但只局限于那些业绩好、有作为的地方老总,业绩特别不好的省公司总经理连换岗的机会都可能没有。

    这些轮岗动作虽然部分出于“一朝天子一朝臣”的考虑,也在很多方面起到了积极的作用,但是无论高管轮岗背后的具体原因有多么的不同,上述的轮岗事件都带着随机色彩,是偶然的、无计划的,而且这种行为不具备延续性,背后也没有成形的配套体系。
    每一个领导者都有自己的风格,与麾下都会有较长一段时间的熟悉和磨合,而且在工作内容变化、地域变换、人脉关系的调整等方面,轮岗也会对领导带来相当大的压力。那么,如何做好工作、心态方面的调整和准备,尽快适应新的环境,对于是否能实现轮岗的初衷显得尤其重要。


     高管轮岗利弊分析


   “利”是高管轮岗的关键驱动因素


    企业实施高管轮岗的“利”,总结起来不外乎三个方面:


    一、可以使人尽其才,并充分挖掘个人潜力,突破职业天花板


    长期从事相同的工作容易减退人的工作激情和创新意识,视野变得狭小而本位主义,因此高级管理人员往往很难突破自己的职业天花板。高管要想改变自己,只能转换工作职能或地点。岗位轮换在肯定了他们的价值的同时,也在一定程度上阻止了高管人员自我满足的心理,有利于推动组织的创新。


    二、曲线式职业发展可以使优秀人才晋升前增进对更多职能的了解,培养复合型管理人才


    管理人员越向上走,对其自身的素质、行业的认知、专业技能的综合要求也越来越高,轮岗给高管人员提供了在不同岗位上积累管理经验的机会,也可籍此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会,并培养多方位的技能,在管理上会更为得心应手。因此,从企业实施轮岗的最终目的而言,是为了培养满足公司需要的复合型管理人才,减少使用空降兵,但实施这个制度的一个前提是人员相对稳定。


    三、保证人员在内部的合理流动,减小内耗和防腐抗变


   在一个职位上工作时间过长的高管容易把该职位当成自己的领地,团队内部做起事情来有时候容易不按公司的规则办事,而是按该高管的规则办事,“占山为王”以及由此滋生的腐败现象将很难避免。


   “弊”是高管轮岗的风险所在


    一、轮岗高管对于新岗位新工作的适应期容易导致工作的不顺畅,也对个人能力要求和学习提出了挑战
    二、轮岗的失败有可能造成高管的人才流失
    三、频繁的轮岗不利于公司知识管理和个人经验积累
    四、高管的轮岗虽然能有效遏制腐败,但是也容易随着人员变化丢失很多有利于公司的资源


   制度化轮岗,可以在实现轮岗目标的同时有效规避风险


    相对上述的临时性、非制度化轮岗来说,高管轮岗的另一种形式是制度化轮岗,即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施,而且轮岗的行为是持续性的。这种轮岗往往带有组织意愿,带有一定强制性。

 

    制度化轮岗的规划五步骤


    一、确定轮岗目标


    实施高管人员岗位轮换的一个重要前提就是基于对公司长短期发展需求的评估,确定轮岗的目标。


    一般情况下,岗位轮换的目标包括:减少工作厌倦、提高工作效率与工作质量、防止腐败、鼓励创新、培养公司接班人等。


    例如日本的CKT电气公司,由人事部门提出实施的高管轮岗就属于一种中长期的人才培养计划。其现任中国区公司总经理在总部原来负责管理生产计划,后将其派到英国公司工作了10年,后利用其海外工作经验,调到中国组建工厂。其整个轮岗过程都带有非常鲜明目的性。


    二、调查现实环境


    为了调查企业的环境是否支持轮岗,在制定轮岗规划之前,最好是设计一些问卷,调查高管人员的反馈。问题包括轮岗的可能性与收益、风险,了解高管人员对轮岗的接受及认知程度等。

   同时,还要完善轮岗所需的各种支持体系,包括人力资源相关制度体系、知识管理和信息系统、企业文化体系。


  (1)完善人力资源制度体系
    高管轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行,它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护,例如,晋升制度、补充制度、培训制度、薪酬福利制度等。


  (2)知识管理和信息系统
    有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。知识管理系统可以保障公司知识信息不会由于关键人员变动而丢失,也可以使新上任者尽快了解新岗位所需知识;而通过信息系统,详细记录了员工从入职后一贯的绩效、能力等数据,这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参考和支持。


  (3)建设轮岗文化
    企业还需要加强轮岗文化建设,这样才能保证员工到各部门工作都能以同样的价值观做事,从而降低企业风险。


    企业文化是影响组织执行轮岗计划成功的关键因素之一。如果组织是强调个人英雄主义的文化,或是组织是缺乏严明纪律的文化,或者组织对员工犯错并不宽容的话,岗位轮换可能就不是一个好的选择。岗位轮换最适合的文化是鼓励冒险与创新,并允许员工犯错。


    三、轮岗任务分析


    根据对上述现实环境的调查,进行轮岗任务分析,包括:轮岗目标达到的可能性、预期目标是什么、轮岗的周期等。具体而言,指对高管及总体团队的能力进行评估,找出差距;在现有公司职业发展体系中分析是否存在适合或不适合高管的发展机制、是否存在影响优秀人才离开庸才继续滞留的机制;分析高管个人对自己的职业规划等,这都是实施轮岗前进行任务分析必不可缺的一个环节。


    四、制定轮岗计划


    一个完整有效的轮岗计划包括制定出怎样安排轮岗工作、制定涉及轮岗的工作流程表、规划流程及解决突发情况,如确定哪些高管参与轮岗、轮岗的条件是什么、制定高管如何轮换的计划、与被轮岗高管的沟通计划、确定哪些人参与这个沟通等等。这些计划应该是建立在对调查数据的定量、定性分析上。


    在岗位轮换过程中,经常会出现一种情况:即使公司做出了一系列的周密安排,但可能还是会有个别高管人员喜欢新的岗位,而一些则根本就不喜欢!这些问题都需要在前期进行的周密规划,特别是高管人员及HR高管要在前期就参与到规划过程中来,确保类似的这些问题能够被考虑进去,并充分讨论。


    五、提供轮岗前培训

 
    轮岗计划确定后,就要制定一个周密的培训计划,帮助高管人员尽快适应新岗位的工作,减少轮岗后可能带来的工作压力。


    最理想情况下,在实施岗位轮换之前,让参与轮岗的高管参加各种各样的培训以获得承担新岗位的技能。如果不能给予充分的培训,至少需要给出较完整的学习指导,例如,要求原来岗位工作的负责人详细列出完成岗位工作所需具备的经验与技能,并告之继任者进行培训或者自学。


    此外,导师制也是轮岗规划重要的一个部分。导师往往是高管人员的上司,包括CEO。在轮岗的规划中,每一个参与轮岗的高管人员都应有一个导师,导师会帮助轮岗人员完成整个过程,同时导师还要为轮岗提供包括考核在内的很多信息,反馈给人力资源部。

 

    制度化轮岗实施的四阶段 


    一、成立专门机构


    在确定需要实施高管轮岗计划之后,如何妥善推动轮岗计划?


    最好的做法是,成立一个专门的组织机构,负责专门的岗位轮换的组织工作。这里的组织机构可以是临时性的,例如日本CKT电气公司,由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会,负责高管轮岗的运作。


    二、轮岗前充分沟通


    在轮岗实施前,事前充分沟通是非常必要的。最好制定一个完善的沟通计划,分别与被轮高管进行面对面的沟通,了解当事人对轮岗的意见或建议,减少硬性安排带来的阻力。这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。沟通的一个重要目的是,让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义,愉快地接受新的岗位安排,并尽快适应新岗位。
注意这个沟通要求是保密的,避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后,或者在离开现有岗位前的时间内“不求有功但求无过”的消极等待等情况。


    三、实施工作交接


    在公布轮岗方案后,被轮岗方需要制定并提交工作交接清单,由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项、资源清单等。


    工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节,其顺利与否,直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩。例如,日本CKT电气公司在轮岗者上岗以后,由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训,将其当作新人一样进行全方位培训,介绍部门业务的流程与目前的现状等。同时还会有业务手册指导工作的开展,让轮岗人尽快上手适应新的岗位。


    此外,还必须保证轮岗员工在刚接任之初,能够很容易地获得公司及原任高管的协助,以便更快地适应新岗位的角色。即使继任者独立工作后,也要与原任职者保持沟通,就出现的新问题咨询原任职者。


    四、跟进并评估轮岗效果


    工作交接完成后,并不意味着轮岗的结束,更大意义上还只是开始。对轮岗进行定期评估,确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗实施的重要环节。这可采取一些跟进式调查来进行,包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。


    一般轮岗效果评估可以在继任后12-15个月内进行,使轮岗委员会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。



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