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多元经营的两个统一

浏览次数549    日期:2014-08-18

在中国经营腾飞并不断追赶世界经济的过程中,多元化和专业化始终是实业界与理论界讨论的热门话题。巨人的倒下让人们感到多元化的风险;海尔的成功又让人们看到多元化的希望。就是在世界范围内,通用汽车、通用电气实践着多元化并取得了世界500强前3名的成绩;而大众汽车、沃尔玛却品尝的是专业化带来的喜悦。o:p>
可见,多元化或专业化都有成功的可能与失败的风险。那么,如何才能取得多元化的成功?这主要取决于两个统一。
 
一、多元化应统一在核心竞争力的基础上
国外优秀的企业,大多数只投资一个行业,在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力,以此为基础再逐步考虑多元化经营。
不管企业实施何种形式的多元化,培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务,尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化,要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标,并视其为企业的生命。在此基础上兼顾多元化,才会有多元化成功的可能。
成功的海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营,在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力,在行业占领领头羊位置。92年开始,根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入,然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业,逐步向家电与知识产业进军。
海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为:
1、多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域,辅以少量的大跨度多元化经营。
2、主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产,以此方法实现多元化经营,从而达到低成本多元化的目的。
3、除最高主管外,在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。
    正是主业的成功使海尔形成了独特的核心竞争力,才保证了它的多元化的成功。
二、多元化要有统一的发展战略
多元化经营本身看起来好像是一个“大杂烩”,但如果统一在企业发展战略上,就会变得清晰而有条理。再配备相应的管理模式,多元化就会在明确的战略、目标的指导下,取得预期的成绩。
通用汽车公司在20世纪20年代初期由艾尔弗雷德·斯隆在统一市场的基础上改组,多元化的战略取得成功。斯隆上任时,通用汽车公司采取的是以统一市场为基础的多元化,但并没有任何战略。它包括6个汽车事业部,各有自己的品牌、自已的工程技术、自己的政策、自己的销售网,但没有明确的使命和任务,只是由于收购的结果而拼凑在一起。虽然各个事业部全都主要从事汽车业务,但基本上是一个大杂烩。斯隆以一个系统的战略为依据改组了公司结构。他不顾内部的激烈反对,冒着极大的风险,使一个名牌的奥兹莫比尔(Oldsmobile)从其已有的市场转到更合乎逻辑的新市场;他根本改变了雪佛兰(Chevrolet)事业部的基本政策,并使之把重点放在似乎已被福特汽车公司牢固地掌握住的大众市场;他把奥克兰(Oakland)这个品牌代之以一个全新的品牌——庞蒂亚克(Pontiac),并从一开始就明确了其市场地位和战略。
与斯隆不同,在60年代,许多英国汽车公司合并为英国礼兰汽车公司,该公司的管理者却保留了一堆杂乱的品牌。这些品牌中,有的有着明确的市场,有的却毫无个性和特色。人们根本看不出他们为这个统一的企业制定了企业战略或市场战略。
通用汽车公司在斯隆实施改组两三年以后就成为美国汽车工业中的领先者;而英国礼兰汽车公司在合并成立五年后市场地位和工作成绩均无显著的进步。
在一个多元化公司的每一个事业部,事实上是每一条产品线和每一条销售渠道,都必须有自己的计划、目标和战略。但是,为了使多元化获得成果,就必须同时为整个公司制定一个统一的战略,一个全盘的设计,一个共同的使命。必须在统一之中追求多元化。
 
多元化在没有实现之前是一种可能,如何将这种可能变为现实?在两个统一的原则下,考验的将是管理者的功力。 


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